مقاله - مدیریت ناب در آموزش عالی

مقدمه:

مدیریت ناب یک رویکرد نظام مند برای شناسایی و حذف اتلاف از طریق بهبود مستمر جریان تولید محصول یا  ارائه خدمات است. این رویکرد در پی دست یافتن به کمال است و خواسته ذینفعان در آن محوریت دارد. همه سازمان ها از جمله دانشگاه ها با کمبود منابع مواجه هستند. فرصتی برای دوباره کاری و رفع اشتباهات ندارند. مدیریت ناب، رویکردی است که درصدد پاسخگویی به این مسئله است.

معرفی مدیریت ناب

خاستگاه مدیریت ناب شرکت تویوتا در کشور ژاپن است.سیستم تولید تویوتا (TPS) توسط تاییچی اوهنو معرفی گردید. در دهه 1930 به علت نیاز شدید دولت ژاپن، شرکت صنایع ماشین آلات نساجی خانواده تویوتا در جزیره ناگویای ژاپن وارد صنعت وسائل نقلیه موتوری گردید. این شرکت در آن سال ها با مشکلاتی از قبیل بازار داخلی کوچک، نیروی کار ثابت، فقدان سرمایه ی کافی و رقبای خارجی روبرو بود. بنابراین آی جی تویودا به همراه یکی از مهندسان شرکت به نام تاییچی اوهنو به آمریکا سفر کرد تا از کارخانه اتوموبیل سازی فورد بازدید نماید. آنها شیوه تولید فورد را آموختند و تلاش فراوانی کردند تا آنرا در کارخانه خود بنا کنند. اما سر انجام پی بردند که شیوه فورد به دردشان نمی خورد. آنها نه مردمی داشتند که مثل مردم آمریکا به کیفیت خیلی بها ندهند و بیشتر به دنبال ماشین بزرگ و مستحکم باشند و نه مساحت بسیار زیادی در کشورشان وجود داشت که انبارهای موقت و دائم بزرگ در خط تولیدشان ایجاد کنند و نه آن چنان بازار وسیع و پر جمعیتی برای خودرو. آنها خود دست به کار شدند و کم کم با تلاش های فراوان و نگرش های خاص تاییچی اوهنو مسیری را طی کردند که منجر به شکل گیری یک سیستم تولید جدید شد. اوهنو که پس از جنگ بارها از کارخانه فورد در دیترویت دیدار کرده بود، کل سیستم را پر از مودا  می دید. مودا یک اصطلاح ژاپنی به معنای اتلاف است. به نظر اوهنو تولید انبوه در محاصره اتلاف نیروی کار، اتلاف مواد خام و اتلاف وقت بود. استدلال او این بود که هیچ یک از متخصصانی که فراتر از کارگران مونتاژ قرار داشتند، به راستی هیچ ارزش افزوده ای برای محصول ایجاد نمی کردند(ووماک ،جونز و روس، 1385،ص52).

در آغاز سال1985، انستیتوی تکنولوژی ماساچوست(MIT) با هدف فراتر رفتن از پژوهش های مرسوم و کشف ساز و کار خلاق برای همکاری متقابل دولت، صنعت و دانشگاه ، مرکزی به نام  IMVP یا برنامه جهانی وسائل نقلیه موتوری بنیان نهاد. که مرکز جدیدی برای تکنولوژی، سیاستگذاری و توسعه صنعتی بود. هزینه این پژوهش از سوی دولت ها و شرکت هایی در سراسر جهان تامین شد. مبنای پژوهش شیوه ارزیابی تطبیقی بود. پژوهشگران با مقایسه صنایع اتوموبیل سازی ژاپنی و آمریکایی فنون جدیدی را یافتند که بعداً آنرا تولید ناب  نامیدند. سه مدیر ارشد برنامه جهانی وسایل نقلیه موتوری یعنی آقایان ووماک، جونز و راس در کتابی که به نام " ماشینی که جهان را تغییر داد" بعداً سیستم تولید تویوتا را سیستم تولید ناب نامیدند. تا هر کس از چارچوب فکری آنها پیروی کند ناب نامیده شود. ناب ترجمه واژه Lean می باشد که وقتی برای گوشت آنرا به کار می برند، معنی لخم و بدون چربی می دهد.

   سیاست های اصلی

• تلاش جهت حذف هر گونه اتلاف منابع
• تکریم انسان:گسترش قابلیت های نیروی انسانی و بهره گیری از آن، کار گروهی،  بهبود مستمر، نگرش و سازماندهی فرایندی

 

 

تولید دستی، تولید انبوه، تولید ناب

مدل سیستم ناب

مدل سیستم ناب بر 4 ستون اصلی رهبری، فرهنگ، ساختار و تولید استوار است که همگی آنها بر رضایت و خواسته های ضینفعان مانند مشتری، کارکنان، تامین کنندگان مواد اولیه و سهامداران متمرکز هستند.

• رهبری ناب مشکلات را می یابد و دیگران را از آنها مطلع می سازد. با همفکری آنان اهدافی را برای فائق آمدن بر مشکلات ایجاد می کند و دیگران را آزاد می گذارد که راه حلی را برای مشکلات پیدا کنند.
• فرهنگ ناب نیز چنین است که همه کارکنان سازمان متوجه چشم آنداز می باشند که شرکت از آینده خود ترسیم کرده و همه در آن نقش دارند خود چشم انداز نیز متمرکز بر مشتری و خواسته ها و انتظارات او می باشد.
• ساختار ناب مشخصه های مختلفی دارد از جمله مهمترین آنها مسطح بودن سازمان و همکاری های افراد به دور از دیوارها و حصارهای وظیفه ای می باشد. تشکیل تیم های تخصصی مختلف از نتایج ساختار ناب است.
• تولید ناب بزرگترین فعالیتی که تقریبا اکثر فعالیت های دیگر به دنبال تقویت و یا کمک به آن می باشند فعالیت های سیستم حذف اتلاف می باشد.این سیستم رفتاری سیستماتیک برای پیدا کردن اتلاف های کلی سازمان و از بین بردن آنها دارد.

 

 

 

 

مودا و اتلاف های هشتگانه

مودا واژه ای ژاپنی است. مودا به معنی اتلاف است و به هر فعالیت انسانی اتلاق می شود که جاذب و مصرف کننده منابع و ذخائر است ولی هیچ ارزشی را نمی آفریند.

• - اشتباهاتی که باید اصلاح شوند.
• - تولید چیز هایی که کسی خواهان آنها نیست.
• - موجودی ها و کالاهای فروش نرفته ای که روی هم انبار می شوند.
• - مراحلی از پردازش که به راستی ضرورتی ندارند.
• - حرکات نیروی انسانی
• - حمل و نقل کالا از یک نقطه به نقطه ای دیگر بی هیچ هدفی
• - توقف و انتظار کارکنان برای انجام کاری در پایین جریان به دلیل انجام نگرفتن به موقع کاری در بالای جریان
• - کالاها و خدماتی که به نیاز مصرف کننده پاسخ نمی گویند همه و همه مودا هستند(ووماک و جونز،1387،ص11).

مجموعه این اتلاف های هشتگانه در تویوتا مودا نامیده می شوند، که موجب افزایش زمان تاٴخیر، بارکاری زیاد ماشین آلات و منابع انسانی، ایجاد موجودی زیاد و افزایش زمان انتظار می شوند. در تویوتا علاوه بر مودا، دو اتلاف دیگر با نام های موری و مورا نیز معرفی شده است.

• موری به معنی زیاد بار دادن منابع انسانی و ماشین آلات می باشد که نتیجه مستقیم مودا است و سبب مشکلات ایمنی و کاهش انگیزه و تمرکز منابع انسانی می شود.
• مورا به معنی عدم توازن بوده و سبب می شود که بین مقدار ورودی و توان دستگاه ها عدم توازن ایجاد شود(ربانی، رضایی، معنوی زاده و عبادیان، 1385، ص22).

تفکر ناب

 خوشبختانه برای مودا نوشداروی موثری وجود دارد و آن تفکر ناب است. تفکر ناب شیوه ای را مهیا می کند  که به مدد آن می توان ارزش را تعیین کرد، فعالیت های ارزش آفرین را در بهترین توالی و ترتیب قرار داد و هرگاه به این فعالیت ها نیاز باشد، بی وقفه آنها را اجرا کرد و با بیشترین میزان تاثیر به انجام رساند. این نوع تفکر از آنرو ناب نامیده میشود که می تواند شیوه ای را فراهم آورد که از طریق آن می توان با کمترین (یعنی نیروی انسانی کمتر، تجهیزات کمتر، زمان کمتر و فضای کمتر) بیشترین را به انجام رساند و همهنگام با تامین درست نیاز مصرف کنندگان به آنها نزدیک و نزدیکتر شد (ووماک و جونز، 1387، ص12).

اصول تفکر ناب

اصل اول: تعیین دقیق ارزش محصول معین(Value)

اصل دوم: شناسایی جریان ارزش آن محصولValue) Stream)

اصل سوم: ایجاد حرکت بدون وقفه در این ارزش(Flow)    

اصل چهارم: دادن این امکان به خریدار تا ارزش را از تولید کننده بیرون بکشد. یا تولید تنها آنچه که خریدار می خواهد. (Pull)

اصل پنجم: تعقیب کمال(Perfection)

( ووماک و جونز،1387،ص3)

• تعیین ارزش value

نقطه اصلی شروع تفکر ناب ارزش است. این تنها مصرف کننده نهایی است که می تواند ارزش را تعریف کند.

• شناسایی جریان ارزش value stream

جریان ارزش مجموعه ای است از کلیه اعمال ضروری برای ارائه یک محصول معین(اعم از یک کالا، یک خدمت یا ترکیبی از این دو).

• حرکت flow

هنگامی که ارزش به طور دقیق تعیین می شود، جریان ارزش یک محصول معین نقشه برداری می شود و گام های پر اتلاف حذف می شوند. گام بعدی به حرکت در آوردن گام های ارزش آفرینی است که باقی مانده اند.

• کشش pull

کشش به ساده ترین بیان به معنای آن است که در بالای جریان هیچ شرکتی نباید کالا یا خدمتی را تولید کند، مگر اینکه در پایین جریان مشتری آنرا خواسته باشد. بهترین راه برای درک منطق کشش و چالشی که تفکر مبتنی بر آن می طلبد آن است که ابتدا به سراغ خریدار واقعی برویم که یک محصول واقعی را می خواهد و سپس به عقب برگردیم و همه گام هایی را بررسی کنیم که باید برداشته شوند تا محصول مورد نظر به دست آن خریدار برسد (ووماک و جونز،1387،صص125-95).

• کمال perfection

هنگامی که سازمان ها به تعیین درست ارزش، شناسایی کل جریان ارزش، ایجاد گام های ارزش آفرین به منظور ایجاد حرکت پیوسته محصولات معین مبادرت ورزند و اجازه دهند مشتری ارزش را از بنگاه اقتصادی بیرون کشد، آنگاه اتفاق بسیار عجیبی روی می دهد. دست اندر کاران در می یابند که فرایند کاهش میزان نیروی کار، زمان، فضا، هزینه و اشتباهاتی که در حین ارائه یک محصول صورت می گیرد، فرآیندی پایان ناپذیر است (ووماک و جونز، 1387، صص 32و 31).

نقشه جریان ارزش

یک نقشه جریان ارزش همه فعالیت های  لازم برای طراحی، سفارش و ساخت یک محصول معیّن را شناسایی می کند. نخستین هدف از ترسیم چنین نقشه ای تفکیک این فعالیت ها تحت سه مقوله زیر است:

• الف) فعّالیّت هایی که واقعا ارزشی قابل درک برای خریدار ایجاد می کنند.
• ب) فعّالیّت هایی که به راستی هیچ ارزشی ایجاد نمی کنند ولی در تکوین محصول، سفارش گیری یا سیستم تولید مورد نیاز اند (مودای نوع اول) و اکنون نمی توان از آنها دست شست.
• ج) فعّالیّت هایی که هیچ ارزش قابل درکی برای خریدار نمی آفرینند(مودای نوع دوم) و می توان بیدرنگ آنها را حذف کرد.

هنگامی که فعالیت های نوع سوم حذف شوند، راه برای رفتن به سوی گام های باقیمانده ای که ارزش نمی آفرینند، هموار خواهد شد(ووماک و جونز،1387، ص50).

مراحل ناب سازی

مشکل ترین گام در شروع کار غلبه بر اینرسی و ماندگاری ای است که بر هر سازمان"مزرعه ای سوخته" - منظور سازمانی است که به روش تولید انبوه اداره می شود- حکمفرماست. برای غلبه بر این اینرسی نیاز به موارد زیر می باشد.

• - یک عامل تغییر
• - هسته ای از دانش ناب (نه اینکه الزاماً عامل تغییر دارای این دانش ناب باشد)
• - نوعی بحران تا مانند اهرم تغییر عمل کند
• - نقشه ای از جریان های ارزش
• - اراده استواری برای کایکا کوی(اصلاح بنیادی) همه فعّالیّت های ارزش آفرین به منظور دستیابی به نتایج سریعی که دیگر سازمان شما نتواند از آنها چشم بپوشد(همان،صص 352،351).

 ساختار سلسله مراتبی رویکرد ناب

بهبود پیوسته در تولید ناب نیازمند ایجاد یک سری از زیر سیستم ها می باشد. مهمترین زیر سیستم های ناب عبارتند از: نگهداری بهره ور فراگیر Total Productive Maintenance (TPM)، مدیریت کیفیت فراگیر(TQM) Total Quality Management و تولید و تحویل به موقع(JIT) Just –In-Time. با توجه به شرایط شرکت، ابتدا یک زیر سیستم استقرار می یابد و سپس سیستم بعدی مستقر می شود(ربانی، رضایی،معنوی زاده، عبادیان، 1385،صص11،12).

تفکر ناب و دانشگاه

« تفکر ناب» می تواند به دانشگاه ها کمک کند  تا فرآیند های خود را متناسب با انتظارات افراد ذینفع بهبود بخشند: فرایندهایی که برای وقت آنها ارزش قائل باشند، فاقد خطا یا اشتباه بوده و دقیقاً در هنگام نیاز افراد ذینفع در دسترس آنها قرار داشته باشند.در عصر منابع رو به کاهش، تقاضای روبه افزایش، به منظور پاسخگویی و مقرون به صرفه بودن فعالیت ها و اهمیت نقش آموزش عالی برای توسعه اقتصادی و کیفیت زندگی، دانشگاه ها برای حفظ شهرت خود به عنوان یک مؤسسه برتر ارزشمند باید خود را اصلاح کنند.به طور کلی کاربست آموزش عالی ناب چارچوبی برای ایجاد تغییر در دانشگاه ها ارائه می دهد. با حمایت متعهدانه مدیریت دانشگاه، آموزش عالی ناب ابزار قدرتمندی را برای اجرای تغییر فراهم می سازد، بطوریکه انتظارات افراد را تامین نموده، منابع را جهت سرمایه گذاری مجدد آزاد ساخته و به تبدیل دانشگاه به یک سازمان یادگیرنده واقعی کمک می نماید(بالزر،2010،ص18).

تغییر در دانشگاه

مهمترین دلایل نیاز به تغییر در آموزش عالی از نظر کام وماتایسل(2003) عبارتند از:

• 1-انتظارات بالای عمومی از خدمات دانشگاهی
• 2-افزایش نگرانی والدین در خصوص کیفیت آموزش
• 3-تاکید بیشتر بر رتبه بندی های دانشگاهی
• 4-تغییرات جمعیتی در گروه های دانشجویی
• 5-بالاتر رفتن هزینه ها

بالزر(2010) در کتاب خود تحت عنوان" آموزش عالی ناب افزایش ارزش و عملکرد فرآیند های دانشگاهی" بیان می نماید که با بسط اصول ناب در آموزش عالی:

• ارزش فرآیند از دید افراد ذینفع در آن تعیین می شود.
• جریان فرآیند، هم از دید افراد ذینفع و هم از دید تامین کننده مشخص شده وتعیین می گردد که آیا هر مرحله فرآیند باعث ارزش افزوده میگردد؟ و چگونه؟
• بسیاری از انواع اتلاف را که هیچ ارزش افزوده ای برای فرآیند ندارند حذف می نماید.
• جریان فرآیند را هموار می سازد و انتقال آن را طبق نیاز افراد ذینفع (کشش) انجام می دهد نه از طریق تامین کننده(فشار)
• با تلفیقی از توسعه پایدار و دگرگونی بنیادی فرآیند، به دنبال کمال است.

 

مراحل استقرار مدیریت ناب در دانشگاه

• 1- ایجاد یک تیم پروژه LHE و ایجاد یک جو حمایتی برای اعمال اصول و اقدامات ناب در دانشگاه.
• 2- تعیین آنچه که افراد ذینفع فرآیند به آن ارزش نهاده یا انتظار دارند .
• 3- تعیین معیارهای عملکردی برای اندازه گیری میزان ارزش فراهم شده توسط فرآیند و انتظاراتی که برآورده می سازد.
• 4- تعیین همه مراحل فرآیند فعلی که از سوی افراد ذینفع و تامین کنندگان ایجاد گردیده است.
• 5- استفاده از روش ها و ابزارهای مدیریت ناب برای ارائه راه حل هایی که اتلاف را از بین برده و جریان موجود در یک فرآیند را در آینده بهبود یا ارتقاء می بخشد.
• 6- جستجوی کمال از طریق نظارت بر اساس  معیارها و شاخص های عملکردی رو به رشد که موجب بهبود مستمر در فرایند های دانشگاه می شود(بالزر،2010،ص27).

به طور کلی استقرار هر یک از راهکارهای ابتکاری ناب در دانشگاه نیاز به پشتبیبانی قابل توجه مدیریت ، صرف زمان از سوی کارکنان و صرف انرژی سازمانی دارد. بنابراین اولویت بندی فرآیندها به عنوان گزینه هایی جهت اعمال اصول و روش های ناب باید به شکلی استراتژیک و منطقی باشد(زیرا صرفه جویی های حاصل از به کارگیری روش های ناب موجب آزاد شدن منابع جهت سرمایه گذاری در اصلاح فرآیند های بعدی خواهد) انتخاب یک پروژه «سریع و کم اهمیت» برای اهداف نمایشی می تواند تصمیمی منطقی برای ارائه و تعیین طرح گسترده تری از LHE باشد اما تعهد و توجه سازمانی نسبت به استقرار اصول و روشهای ناب، زمانی متحمل تر است که این فرآیند در موفقیت دانشگاه اهمیت بنیادی داشته باشد(بالزر،2010،صص115-111).

تعیین ارزش ، اولین اصل آموزش عالی ناب است

نقطه مهم  در آغاز استقرار آموزش عالی ناب تعیین ارزش از دید افراد ذینفع است. هدف دانشگاه باید ایجاد آن ارزش باشد. گروه های ذینفع، شامل دانشجویان فعلی و آتی، خانواده های آنان، اعضاء هیات علمی ،دانش آموختگان، کارفرمایانی که فارغ التحصیلان دانشگاه را استخدام می کنند، نمایندگان و قانون گزاران دولتی، موسسات ارائه کننده مجوز و سایرین می باشند. گروه های ذینفع متفاوت، به شکلی متفاوت ارزش را تعریف می کنند. در دانشگاه هر گروه ذینفع باید به عنوان یک شریک مهم در تعیین ارزش تلقی گردد و مدیران دانشگاه ها باید محیط های چند مصرف کننده خود را شناخته به آن ارج نهاده و پاسخگو باشند(بالزر،2010،صص130-127).

 تهیه نقشه های بصری برای شناخت جامع فرآیندهای دانشگاه

الف- تهیه نقشه بصری وضعیت حاضر

ب- تهیه نقشه بصری وضعیت آتی

نکته مهم این است که ترسیم نقشه یک فرآیند مهم دانشگاهی، فرصتی را برای دانشگاه فراهم می سازد تا نشان دهد که برای کارکنان ارزش قایل است و جهت تقویت مهارت های شغلی و ایجاد انگیزه بیشتر و تامین فرآیندهای شغلی سرمایه گذاری می کند(بالزر،2010،صص179-157).

حذف اتلاف و بهبود جریان

اتلاف عبارت است از هر گام یا فعالیتی در یک فرایند که منابع را مصرف نماید اما هیچ ارزش افزوده ای از نظر ذینفعان آن فرآیند به همراه نداشته باشد. یافته های تحقیقاتی که در بسیاری از شرکت های تولیدی انجام شده است حاکی از آن است که فرآیند تجاری شاخص دارای 90 تا 95 درصد اتلاف و 5 تا 10 درصد کار مفید است که برای مصرف کننده فرآیند ارزش ایجاد می کند( لیکر، 2004،ص21  ).

 

انواع اتلاف در دانشگاه

با اشاعه اصول و روش های ناب در پهنه وسیعی از خدمات، لاریو چارچوب دقیقتری را ارائه داد که اتلاف ها را در چهار حوزه عمومی سازمان دهی نموده و 26  نوع اتلاف مشخص را شرح دهد( بالزر،2010، ص184 ).

• اتلاف نیروی انسانی:  اتلاف نیروی انسانی به آن دسته از اتلاف ها اشاره دارد که بروزآن به منزله عدم موفقیت دانشگاه در بهره برداری تمام و کمال از دانش، مهارت ها  و توانایی های  کارکنان و گروه های شاغل در آن است.
• اتلاف فرآیند : اتلاف فرآیند به دسته ای از فرآیند ها اشاره دارد که به دلیل کاستی های موجود در طراحی یا اجرای فرآیند های دانشگاهی رخ می دهند.
• اتلاف اطلاعات:  این اتلاف ها زمانی رخ می دهند که اطلاعات موجود برای پشتیبانی از فرآیندهای دانشگاهی ناکافی باشند.
• اتلاف دارایی:  اتلاف دارایی هنگامی رخ می دهد که دانشگاه نتواند از منابع موجود خود(نیروی انسانی، تاسیسات، و مواد) به موثر ترین نحو استفاده کند.

علاوه بر چهار دسته بندی کلی اتلاف (شامل اتلاف  نیروی انسانی ، فرآیند ، اطلاعات و دارایی )یک دسته بندی دیگر نیز به آن افزوده می شود : اتلاف رهبری

•  اتلاف رهبری: یک سطح بالاتر اتلاف است که باعث می شود اشکال دیگر اتلاف ، نهفته باقی بمانند یا تداوم یابند. اتلاف رهبری همچنین شامل موارد جدیدی از اتلاف نیروی انسانی، فرآیند، اطلاعات و دارایی است که از طریق اقدام یا عدم اقدام مدیران دانشگاه نسبت به انجام یک فرآیند به موارد قبلی افزوده می شوند (به عنوان مثال عدم ارائه اهداف عملکردی مشخص و قابل ارزیابی به کارکنان برای کمک به آنها جهت تمرکز بر زمان و انرژی خود).

ارزیابی وضعیت فعلی فرآیند های دانشگاه به شناسایی انواع اتلاف می انجامد و این امر به انتخاب روش های کاهش یا حذف اتلاف کمک نموده و از این طریق بهبودی جریان حاصل خواهد شد. پس از تعیین ملاک های عملکرد و مقایسه با آن ها، منابع اتلاف دیگری که به دلیل ضعیف بودن جریان کار پنهان شده بودند مشخص خواهند شد و تلاش در جهت حذف و کاهش آنها آغاز میگردد و چرخه تکراری بهبود مداوم برای بهره مندی نهایی افراد ذینفع در فرآیند ایجاد خواهد شد(بالزر،2010،ص219).

نظارت بر عملکرد و رفع مشکلات برای اجتناب از تکرار آن ها

شناسایی و پرداختن به تهدیدهای فعلی ( یا قریب الوقوع ) می تواند به پیشگیری از تمایل طبیعی به بازگشت به شیوه آشنای قدیمی انجام امور کمک نماید . مدیریت ناب سنجش و اعلام معیارهای عملکردی مهم را برای پیگیری عملکرد فرآیند بهبود یافته توصیه  می کند. داده های لازم برای این معیارهای مهم باید مستقیماً از کارکنان محلی دریافت گردد که کار در آن انجام میشود. به صورت تصویری ترسیم گردد و در محلی نصب شود که همگی کارکنان بتوانند آنها را مشاهده کنند. چرخه PDCA روشی برای حل مسئله است. ابتدا یک مشکل شناسایی می گردد (طرحPlan) ، راه حل هایی اجرا می گردد (انجامDo ) ، بررسی می گردد که آیا به صورتی که انتظار می رود عمل می کنند یا خیر (بررسیControl) و سپس به صورت استاندارد اقدام می شود (عملAct)(همان، 230).

تغییر ساختار مدیریت برای کاهش تهدید استقرار مدیریت ناب

ازپیامدهای مثبت استقرار مدیریت ناب در دانشگاه، دادن استقلال و مسئولیت پذیری بیشتر به کارکنان دانشگاه در زمینه شغلی و دادن نقش بیشتر در بهبود فرآیندهای دانشگاه (به عنوان تیم های کاری مستقل، ایجاد استانداردهای کاری ، کنترل کیفیت یا گروه های حل مسئله) است.این انتقال قدرت و کنترل به کارمندان نباید موجب اضطراب و مقاومت  سرپرستان و مدیران میانی گردد. با استقرار مدیریت ناب و به کارگیری اصول وروشهای آن باید در جستجوی نقش های جدیدی برای ایشان بود. با نیاز کمتر به نظارت مستقیم ، و ارتباط از بالا به پایین، این مدیران می توانند تمرکز خود را بر توانمندسازی کارکنان و توسعه قرار دهند.آموزش و پشتیبانی در خصوص موضوعاتی چون PDCA , 5S ، A3 « پنچ چرا » ، « شش زیگما » و غیره از جمله این امور است. وظیفه اصلی سرپرستان و مدیران میانی، کمک به بهبود عملکرد کارکنان و ترویج حل مسئله از  پایین به بالا است(بالزر،2010،صص250-241).

فواید مهم استقرار مدیریت ناب

اجرای موفق استقرار ناب در دانشگاه، فرآیندهای با کیفیت تر ، به موقع تر ، کم هزینه تر و مناسب تری را در اختیار افراد ذینفع دانشگاه (یعنی دانشجویان ، هیات علمی ، والدین ، کارفرمایان ، فارغ التحصیلان و سایرین) قرار می دهد. پایه تفکر اصلی آموزش عالی ناب تمرکز بر تأمین یا فراتر رفتن از انتظارات گروه های ذینفع است. طراحی مجدد یک فرآیند از طریق حذف اتلاف و بهبود سطح جریان برای ارائه ارزش های یک گروه ذینفع ضروری است. دانشگاه هم به طور مستقیم و هم غیر مستقیم از کاربرد تفکر ناب بهره می گیرد. استقرار مدیریت ناب به طور غیر مستقیم بر پذیرش دانشجویان و تداوم همکاری هیات علمی، از طریق بهبود بخشی به فرایند ها و تامین نیازهای آنها و فراتراز آن، موثر است. به علاوه اجرای موفق LHE می تواند شهرت و تصویر یک دانشگاه را به عنوان نمونه ای از بازدهی و بهره وری بهبود بخشیده به عنوان مدلی از رقابت برای عملکرد برتر تلقی گردد.

منابع:

• •         عاطفی،محمد رضا و مهمان پذیر،فرهاد.(1384). مقدمه ای بر مدیریت ناب. تهران:نگاه دانش.
• •         ربانی،مسعود، رضایی،کامران، معنوی زاده،ندا، و عبادیان،محمود.(1385). تولید ناب.تهران: شرکت مشارکتی ار-و-توف با همکاری نشر آتنا.
• •         ووماک،جیمز پی و جونز،دانیل تی.(1376).تولید ناب.(ترجمه آزاده راد نژاد).اصفهان: آترپات کتاب.
• •         ووماک،جیمز پی و جونز،دانیل تی.(1387).تفکر ناب:رشه کن کردن اتلاف در سازمان.(ترجمه آزاده راد نژاد).تهران: آموزه.(تاریخ انتشار ویرایش زبان فارسی،2003).
• •         Balzer, William K.(2010).Lean higher education: increasing the value and performance of university processes.New York: Productivity Press.
• •         Comm,C.and Mathaisel,D.(2003).  Less is more: a framework for a sustainable  university. International Journal of Sustainability in Higher Education,4,314-323.                          
• •         Comm,C.and Mathaisel,D.(2005).  A case study in applying lean sustainability concepts to universities.  International Journal of Sustainability in Higher Education,6,134-146.