مقاله - تئوری آشوب و پیچیدگی

مقدمه

نظریه آشوب به سیستم هایی اشاره دارد که حاوی روابط غیر خطی، پیچیده و رفتار آشوب گونه هستند. آشفتگی در معنای علمی اش نوعی ناپایداری محدود است که در واقع مبین ترکیبی از نظم و بی نظمی می باشد و در آن الگوها به طور مستمر در اشکال بی نظم اما با یک نوع الگوی مشابه و دارای نظم غایی آشکار می شوند. رفتار آشوب گونه دارای دو ویژگی مهم می باشد: اینگونه رفتار از یک نظر غیر قابل پیش بینی ولی از منظر دیگر دارای نظمی غایی و الگوی نهفته در درون خود است. ویژگیهای عمده این نظریه عبارتند از اثر پروانه ای، خودسازماندهی( سازگاری پویا)، خودمانایی( خاصیت هولوگرافیک) و جاذبه های غریب.

اولین بار ادوارد لورنز استاد هواشناسی دانشگاه MIT، در سال 1973 در تحقیقات خود به این نتیجه رسید که یک تغییر جزئی در شرایط اولیه معادلات پیش بینی کننده وضع جوی منجر به نوسانات در پاسخ سیستم و تغییرات شدید در نتایج حاصل از آنها می گردد. لورنز این خاصیت را اثر پروانه ای نامید.

مفهوم آشوب(chaos)

آشوب در لغت به معنای درهم آمیختگی، آشفتگی و بی نظمی است.این واژه به معنای فقدان هرگونه ساختار یا نظم است و در محاورات روزمره نشانه بی نظمی و سازمان نیافتگی در نظر آورده می شود. اما با پیدایش نگرش جدید و روشن شدن ابعاد علمی و نظری آن امروزه دیگر بی نظمی و آشوب به مفهوم سازمان نیافتگی، نا کارایی، و درهم ریختگی تلقی نمی شود.بلکه بی نظمی وجود جنبه های غیر قابل پیش بینی و اتفاقی در پدیده های پویاست. بی نظمی نوعی نظم غایی در بی نظمی است.

بازتاب جلوه های نظریه آشوب در مدیریت

نظریه آشوب در مدیریت بیانگر این است که سیستم های آشوب گونه دارای ویژگی های هولوگرافی، سازگاری پویا، رفتار غیر خطی و برخوردار از اثر پروانه ای می باشد. در چنین سیستم هایی، تفکر راهبردی اثر بخش مستلزم توجه به پیش بینی ناپذیری پدیده ها، رفتارهای ظاهراً بی نظم، مسائل و فرصتهای ساختار نیافته، تضادهای کارکردی، مدل های ذهنی نو برای موقعیت های جدید، و تأکید ویژه بر فرایند یادگیری مستمر، فعالیت های گروهی و فرایند محور است.

 

ویژگی های عمده تئوری آشوب و بازتاب آنها در مدیریت

1. اثر پروانه ای  2.سازگاری پویا  3 .خودمانایی و خاصیت هولوگرافیک  4.جاذبه های غریب   5.خاصیت کلاژ

اثر پروانه ای: اثر پروانه ای در واقع بیانگر رد روابط خطی بین علت و معلول  و تأیید غیر خطی بودن روابط در پدیده ها و سیستم هاست. به این معنا که یک تغییر جزیی در  شرایط اولیه می تواند  به نتایج وسیع و پیش بینی نشده در ستاده های سیستم منجر گردد و این سنگ بنای تئوری آشوب است(جیسون، 1996).

در نظریه آشوب اعقاد بر این است که در تمامی پدیده ها، نقاطی وجود دارند که تغییری اندک در آنها باعث تغییرات عظیم خواهد شد. با این توصیف، تعاریف کارآیی، بهره وری و اثربخشی نیز از دید اثر پروانه ای دگرگون خواهد شد. زیرا اگر کارآیی را نسبت ستانده ها به نهاده ها تعریف کنیم نهاده های بسیار جزئی قادرند تا ستاده های بسیار بزرگ به وجود آورند.در کارآیی نسبت ها دیگر مانند شیوه های سنتی عمل نمی کنند، بلکه باید بدنبال روابط جدید و نتایج دلخواه از طریق نهاده های مناسب بود، نهاده هایی که ستاده های بزرگ ایجاد می کنند.براساس خاصیت پروانه ای مدیران بهره ور کسانی هستند که این نهاده ها را می شناسند و همچون ذره ای که از آن انرزی بسیار حاصل می شود آن را به موقع و به جا مورد استفاده فرار می دهند.

خود سازمان دهی: در محیط در حال تغییر امروز ، سیستم های بی نظم در ارتباط با محیطشان همچون موجودات زنده عمل می کنند و برای رسیدن به موفقیت همواره باید خلاق و نو آور باشند.اما هنگامی که سیستم به تعادل سازگار  نزدیک می شود برای حفظ پویایی نیاز به تغییرات اساسی درونی دارد که این تغییرات به جای سازگاری و تطبیق با محیط، سازگاری پویا را موجب می شوند که نتیجه آن دگرگونی روابط پایدار بین افراد، الگوهای رفتاری ، الگوهای کار، نگرش ها، وطرز تلقی ها و فرهنگ هاست. در چنین شرایطی است که تغییرات کوچک می تواند تغییرات عمده ای را در رفتار سیستم ایجاد کند و تحت این شرایط است که اثر پروانه ای در کنار  سازگاری پویا تبلور می یابد.

مورگان خاصیت خود نظمی در سیستم ها را تابع چهار اصل می داند. نخست آنکه سیستم باید توان احساس و درک محیط خود و جذب اطلاعات از آن را داشته باشد. دوم آنکه، سیستم باید قادر به برقراری ارتباط بین این اطلاعات و عملیات خود باشد. سوم آنکه، سیستم باید قدرت آگاهی از انحرافات را داشته باشد و چهارم آنکه، توانایی اجرای عملیات اصلاحی برای رفع مشکل را دارا  باشد. هر گاه این چهار اصل برقرار شوند رابطه ای بین سیستم و محیط ایجاد شده و سیستم خود نظم می گردد و در مقابل وقایع، نوعی هوشمندی از خود بروز می دهد.

در سازمان دهی سازمان های امروزی  و با نگرش تئوری بی نظمی، باید ارتباط اجزاء با هم به گونه ای باشد که اولاً هر جزئی بتواند ضمن انجام وظایف خود، به طور مستقل با اجزای دیگر ارتباط هم افزا و پوینده داشته باشد. هر جزء باید از جهت آرمانها و رسالت ها دارای یک نگرش مشابه با سایر اجزاء باشد اما از جهت رفتار عملیاتی این اجزاء در مجموعه های متشکل به هدف های متفاوتی جامه عمل می پوشانند و با یکدیگر متفاوت می شوند.

خود مانایی: در تئوری آشوب و معادلات آن نوعی شباهت بین اجزاء و کل قابل تشخیص است. بدین ترتیب که هر جزیی از سیستم دارای ویژگی های کل بوده و مشابه آن است. به این خاصیت هولوگرافی گفته می شود.

مورگان در کتب خود تحت عنوان " نگاره های سازمان" در استعاره سازمان به مثابه مغز ویژگی های هولوگرافی را به شرح زیر بیان می کند: جزء خاصیت کل را داشته و مانند آن عمل می کند؛ سیستم توانایی یادگیری را دارد؛ سیستم دارای توانایی خودسازماندهی است؛ حتی اگر قسمتهایی از سیستم برداشته شود سیستم به راحتی می تواند به فعالیت خود ادامه دهد.

خاصیت خود مانایی در رفتار اعضای سازمان نوعی وحدت ایجاد می کند. همه افراد به یک سو و یک جهت  و هدف واحد نظر دارند.

جاذبه های غریب:  این جاذبه ها محصول غیر خطی بودن روابط پدیده ها و تعامل پذیری آنهاست.در جاذبه های غریب پویائیهای غیر خطی غیر هم زمان هستند به گونه ای که حرکت در یک متغیر حرکتی نامتغارن و ناهمانند در متغیر دیگر ایجاد می کند و لذا رفتار غیر خطی غیر قابل پیش بینی است.علی رغم غیر قابل پیش بینی بودن و غیر قابل خطی بودن رفتار، جاذبه های غریب بیانگر الگوهای منظمی هستند که از آشفتگیهای موجود در سیستم و بی نظمی موجود به دست می آیند.جاذبه های غریب در همه جا وجود دارند همه آنچه ما در نظر اول بی نظم و آشوب گونه می بینیم در دراز مدت  و با گذر زمان الگویی منظم و دارای نظم از خود نشان می دهند.تغییات شدید، رفتارهای نا منظم، دگرگونی های غیر فابل پیش بینی، حرکات بحرانی و... همه در ذات خود دارای نظمی نهفته هستند.

جاذبه های غریب به مدیران امکان می دهند تا به الگوهایی دست یابند که بی نظمی ها را نظم می بخشد و آشوب ها را در قالبی منظم تبیین می کند.داشتن نگرش سیستمی، افق های بلند را مد نظر داشتن و به محدوده های وسیع اندیشیدن، به مدیران یاری می دهد تا الگوهایی را در پدیده های به ظاهر نا منظم پیدا کنند که خبر از نظمی غایی می دهد. مدیریت آینده نیازمند یافتن جاذبه های غریبی است که این نظم غایی را آشکار می سازد.

خاصیت کلاژ: سازمان ها را نمی توان با نگرش تک بعدی و از زاویه دید یک  تئوری، توصیف یا درک کرد.

پنج اصل براى مدیریت در شرایط آشوب

۱- بازاندیشى در مفاهیم سنتى مدیریت: نظریه آشوب براى مدیران حامل این پیام است که دیگر نمى توان از طریق اهداف سلسله مراتبى یا از طریق منطق از پیش تعیین شده سازمانها را اداره کرد، مدیران باید بیاموزند که رخدادها و تغییرات در جریان زمان ظهور مى کنند و بدانند که مدیران خود نیز بخشى از این تغییر هستند، آنها باید به جاى طرح ریزى و کنترل به شکل سنتى به داده سازى فرایند تغییر بیندیشند.

۲- هنر تغییر: مدیرانى که سعى در ایجاد تغییر در سازمان هاى خود دارند، ناخودآگاه به مقابله با فرایندهاى تعادل کننده مى پردازند. آنها مقاومت از طرف سیستم خود را در مقابل تغییرات احساس کرده اما عملاً منشأ این مقاومت را نمى یابند. هر زمانى که مقاومتى در مقابل تغییر مشاهده شد باید توجه داشت که یک یا چند فرآیند تعادل کننده مخفى مشغول فعالیت است. این مقاومت نه پایدار و زودگذر و نه چیزى اسرارآمیز است بلکه ناشى از ترس تغییر در هنجارهاى سنتى سازمان و نحوه انجام امور است. رهبران آگاه به جاى افزایش فشار براى انجام تغییرات در سازمان و در هم شکستن مقاومت ها به دنبال یافتن منابع این مقاومت هستند.

۳- تغییر کوچک، اثر بزرگ: نظام هاى غیرخطى در شرایط آشوب، نسبت به تغییرات کوچک حساس بوده و کوچکترین نوسان در آنها در نظام کل تشدید شده و مى تواند منجر به تغییرات بزرگ شود. براساس این خصوصیت در سازمانها باید این نکته را درنظر داشت که براى انجام تغییرات بزرگ نیازى به تشکیلات وسیع نیست بلکه با شناسایى نقاط حساس و تعیین کننده و سپس با اعمال تغییرى کوچک سازمان به سوى تغییرات بزرگ هدایت مى شود.

۴- نقش مدیران: در سیستم هاى پرآشوب مدیران تنها قادرند که زمینه هاى بروز جاذبه مطلوب را فراهم کنند و یا روى پارامترهایى که بر روند تکاملى سیستم مؤثر است تغییراتى را اعمال کنند زیرا در سیستم هاى پیچیده امکان طرح ریزى و پیش بینى دقیق عملیات سیستم وجود ندارد. در سازمان هاى جدید مفاهیمى مانند خود سازمان دهى، سازمان هاى یادگیرنده، گروه هاى خودگردان، تواناسازى، سازمان هاى هوشمند به وفور به گوش مى خورد.

۵- هنر جورسازى: شکل سازمان داراى ماهیت تکاملى است و به مرور زمان به شکل مطلوب خواهد رسید. شکل سازمان دائماً از جنبه اى به جنبه دیگر تغییر مى کند و مدیران در این مسیر با چالش جورسازى اجزاى سازمانى روبه رو هستند، مدیران امروزه با نظام هاى پیچیده که داراى وجوه متعدد، متفاوت، درگیر و پویا است روبرو هستند و لذا براى هدایت سازمان استفاده از تنها یک ساختار، یک سبک و یک نگرش استفاده از یک راهبرد کارساز نخواهد بود و لذا مدیران باید دائماً در حال جورسازى ریخت سازمان به شکل مقتضى و مناسب باشند.

مدیریت نظریه آشوب

مدیران سازمانى باید بیش از گذشته به این نکته توجه کنند که یک سازمان موفق به سازمانى برخوردار از نظام بازخورد غیرخطى پویا است که در ناحیه آشفتگى دست به اقدام مى زند و با بهره گیرى از خود سازماندهى، به طور خلاق سازگارى پویایى در عرصه هاى کارکردى سازمان و خرده سیستم هاى داخلى و تعاملات بیرونى آن برقرار مى کند. با توجه به موارد ذکر شده در بالا مدیران سازمانى باید با نهادینه کردن فعالیت بیشترى از فرهنگ سیستم هاى آشوب گونه در سازمان، آمادگى سازمان را براى خود سازماندهى، خلاقیت و نوآورى، تعامل با محیط فراهم کنند.

۱- ایجاد پویایى در نگرش مدیران:مدیران سازمانى باید با نگرش پویا مدل هاى ذهنى خود را متناوب با شرایط و ویژگى هاى سیستم آشوب گونه تغییر دهند و بدین گونه آینده سازمانها را با شرایط گذشته آن کاملاً متفاوت سازند.

۲- نقدپذیرى فضاى سازمان:با توجه به تغییرات فراگیر و پویا در سازمان هاى امروزى فرهنگ سازمانى مناسب به همراه قوانین – سیاست ها و مفروضات مدام در تقابل با محیط سازمان است و لذا اصلاح و بازبینى مستمر از اصول اولیه در تئورى آشوب خواهد بود.

بر مبناى مطالعات دانشمندان علم مدیریت بعضى از مدیران سازمان هاى نوین و پویا به منظور دگرگونى در الگوهاى رفتارى و ایجاد خلاقیت در کارمندان سازمان، ناپایدارى را در سازمان خود دامن مى زنند که به عنوان نمونه مى توان به شرکت هاى هوندا و کانن اشاره کرد.

۳- بهره گیرى از هوشمندى سازمان:سازمان هایى که علاقه مند به تبدیل شدن به سازمان هایى آشوب گرایانه دارند باید به هوشمندى جمعى کارکنانش جهت ایجاد یک فرهنگ آگاهانه و مطلوب تکیه کند.

۴- کار تیمى:در شرایط ناپایدارى و نظام هاى آشوب گونه باید فرآیند محورى را در سازمان با تشکیل تیم هاى مناسب و انجام فرآیندهاى مختلف سازمان مورد توجه قرار داد در این قبیل از سازمان ها کارکنان خط مقدم داراى اطلاعات و اختیار تصمیم گیرى گسترده هستند و از پتانسیل این افراد و شکل گیرى، تغییر و پویایى گروه هاى کارى استفاده مى شود.

۵- سازمان یادگیرنده: مهمترین نقش مدیر در سازمان هاى آشوب گونه بسترسازى و ایجاد زمینه هاى عملى یادگیرى مستمر سازمانى است، با بهره گیرى از فرآیند تفکر سیستمى مى توان نقش مؤثرى در فرآیند یادگیرى فردى و سازمانى افراد ایجاد کرد.

۶- نقاط اهرمى:با تقویت مهارت هاى ادراکى مدیران و احاطه کامل بر محیط و عوامل سازنده، شناخت ساختار، فرآیندها و نقاط قوت و ضعف سازمان ها، اهرم ها و تکیه گاه هاى حساس در سازمان مورد شناسایى واقع شده و با استفاده از اثر پروانه اى مى توان با تغییرى جزئى و صرف هزینه و نیروى اندک در این نقاط حساس ستاده ها را افزایش داد.

۶- مدیریت ثبات:اصل خود سازماندهی ممکن است برای برخی این توهم را به وجود آورد که با وجود این مشخصه در سازمانها ی آشوب گونه از اهمیت کار مدیران کاسته می شود. در پاسخ باید گفت نقش مدیران در چنین سیستم های پیچیده بسیار حیاتی تر و مهم تر از گذشته است.زیرا آنها باید با تکیه بر مدل های ذهنی خلاق و پویا بین نیاز برای نظم و پایداری و الزام  برای تغییر و ناپایداری براساس اصل اقتضاء تعادل برقرار کنند.مدیران باید از یک طرف برای ارتقاء موقعیت رقابتی و در سایه ایجاد ناپایداری سیستماتیک، خلاقیت و نو آوری را در سازمان نهادینه سازند و از سوی دیگر با برقراری ثبات و نظم، از بی نظمی مطلق و هرج و مرج در سازمان جلوگیری کنند.

تأثیرات نظریه آشوب بر تصمیم گیری

در دنیای پیچیده و پر از تلاطم امروزه، به جای تمرکز بر تصمیم گیری بلند مدت، باید تصمیم گیری کوتاه مدت و انعطاف پذیر را مد نظر داشت، لذا برنامه ریزی اقتضایی و انعطاف پذیر اهمیت بیشتری پیدا می کند.رویکردهای شهودی و ابتکاری جایگزین تصمیم گیری عقلایی می گردد. در ایجاد ساختارها و نظام های اداری و سازمانی، نظام های موقتی، موفقیت بیشتری دارد.

بی ثباتی و تغییر در سیستم آموزش عالی

معتقدین به آشوب اثر بخشی سیستم های دانشگاهی را در به رسمیت شناختن آشوب در این محیط و هدایت آن می دانند. بی نظمی های ایجاد شده در این گونه محیط ها خود به عنوان عاملی مؤثر برای هدایت محیط آموزشی به سمت نظم غایی عمل می کنند و این گونه می شود که اصطلاح نظم در بی نظمی در محیط های دانشگاهی معنا پیدا می کند.در یک سیستم پایدار در سازمان( دانشگاه) می توان یک سری فرایند های کنترلی مؤثر برقرار کرد تا به وسیله آن دانشگاه بتواند به نحو شایسته ای خود را با وضعیت محیط تطبیق دهد، اما در همان حال انعطاف پذیری کافی را برای ایجاد تغییرات خلاق در برخورد با تقاضاهای جدید محیطی داشته باشد.

لمپرت به دقت اولین شکل از عدم قطعیت در آموزش را بیان می کند. از نظر وی نه تنها کار دانشجویان در کلاس درس به عدم قطعیت می افزاید، بلکه استاد هم با کارش به افزایش این این عدم قطعیت دامن می زند.استاد بیشترین عامل آشوبناکی در سیستم است. زیرا هر تصمیمی که بگیرد عامل هدایت بسیاری از تعاملات دیگر عوامل حاضر در کلاس می شود.

ارتباط بین یاد دهی و یاد گیری نیز قابل تأمل است و عدم قطعیت را افزایش می دهد.

بنابراین چگونه تئوری آشوب می تواند به مدیریت کلاس کمک کند؟از انجا که نمی توانیم نتایج را به طور قطعی تعیین کنیم، آنچه را که به نظر آموخته ها و تجربیاتمان درست است برای انجام کارها طراحی می کنیم. اعتماد به تصمیم درست، رویکرد مناسبی است که در برخورد با عدم قطعیت و آشوب می تواند سودمند واقع شود.

معتقدان به آشوب در تقسیم عواملی را که به طور طبیعی باعث ایجاد آشوبناکی و کمک به پیشبرد عدم قطعیت در سیستم های آموزش عالی می شوند را به شکل زیر بیان می کنند.از نظر آنها وجود عوامل زیر طبیعی بوده و سیستم های دانشگاهی باید به منظور حفظ و ادامه حیات خود در محیط رقابتی جامعه ای که در آن قرار دارند، با به رسمیت شناختن آنها برای بررسی دقیق تأثیر این عوامل به منظور مدیریت اثرات آینده  آن گام بردارند.

1. تغییر    2. فرهنگ    3. فناوری
2. تغییر: روند توسعه در فضای آموزش عالی نظیر رشد سریع تعداد دانشجویان ، افزایش رقابت، تقسیم بازار، پیشرفت فناوری، وضع قوانین جدید، انتظارات و ارزش های مشتریان و محدودیت های مالی سبب تغییر محیط و شرایط و ترغیب کارشناسان به ارائه راهکارهایی برای افزایش اثر بخشی در نظام آموزش عالی شده است.
3. فرهنگ سازمانی: مقوله فرهنگ سازمانی با در نظر گرفتن نقش مردم و روابط درون سازمانی بین آنان که تعارض سازمانی را ایجاد می کند، و در نظر گرفتن محیط آموزش عالی، از عوامل مهم تأثیر گذار بر ایجاد آشوب و تسریع تغییر در سیستم آموزش عالی محسوب می شود.از نظر واتام و جنینگ تعدادی از منابع ایجاد کننده تعارض به درون دانشگاه اینها هستند: سلسله مراتب، کارکرد های وظیفه ای صف و ستاد در دانشگاه، رسمی و غیر رسمی بودن، مرسوم و عرفی کردن امور، پایگاه اجتماعی و سیاسی.محیط: متناسب با تغییرات گسترده محیطی و در راستای برآوردن نیازهای ذینفعان، مقررات آموزش عالی در بیشتر کشورهای در حال توسعه رشد سریعی داشته که به دنبال خود بحران هایی در پی داشته است.یک نشانه دانشگاه های سرگردان در مرز بین آشوب و کنترل وجود بحران در دانشگاه است.
4. فناوری: هنگامی به صورت جاذبه غریبی در می آید و باعث ایجاد آشوب می شود که ما بتوانیم پیامد های معرفی و عرضه آن به سازمان را شناسایی کنیم.

هر سه عامل بالا( تغییر، فرهنگ سازمانی و فناوری) در صورتی که بتوانیم آنها را شناسایی و اثرات آینده آنها را پیش بینی کنیم، مانند یک جاذبه عمل خواهند کرد و در حالتی که قادر به شناخت پیش بینی اثرات آتی آنها نباشیم ، به صورت جاذبه های غریب ظاهر خواهند شد.اگر بپذیریم که در همواره در محیط دانشگاه میزانی آشوب که زائیده عوامل فوق است، وجود دارد و نیروهایی قهری خارج از کنترل ما وجود دارند که بر آن دامن می زنند، در این صورت نیاز داریم که یک چارچوب جدید بسازیم و تصمیم های خود را در حیطه آن اتخاذ کنیم.لذا در اینجا ضرورت توجه به مدیریت آشوب در آموزش عالی خود را نشان می دهد.

مدیریت آشوب در آموزش عالی

به طور عموم رویکرد های مدیریتی در دانشگاه ها به دو شیوه اعمال می شود:

1. مدیریت مستقل در نظام آموزش عالی
2. مدیریت جزئی از سیستم دانشگاهی

در مدیریت مستقل، مدیریت دانشگاه به صورت عنصری در سیستم عمل می کند که بیانگر فاتر قرار گرفتن آن از سیستم است.این مدیریت با طبیعت سیستم های پیچیده سازگار نیست.

در مدیریت جزئی از سیستم دانشگاهی، مدیران می پذیرند که مانند عناصر دیگر، متأثر از پیچیدگی دانشگاه هستند و نمی توانند دانشگاه را بهبود بخشند مگر اینکه به درستی جایگاه و نقش های خود را در سازمان تشخیص دهند.در این حالت مدیر دانشگاه قادر نخواهد بود پیجیدگی دانشگاه را کاهش دهد، بلکه با پذیرش وجود پیچیدگی در سیستم و تلاش برای درک آن قادر به تنظیم رفتارهای دانشگاه در حکم یک کل خواهد بود. مدیریت دانشگاه ها با پذیرفتن پیجیدگی و آشوبناکی حاکم در دانشگاه ، در حکم سیستمی زنده، و با در نظر گرفتن خود به عنوان عنصری از این سیستم امکان فهم و توضیح پدیده های دانشگاهی را پیدا خواهند کرد، پدیده هایی که دائم با پدیده های دیگر جایگزین می شوند، به طوری که دانشگاه در شرایط زمانی متفاوت حالت های متفاوتی به خود می گیرد. بنابراین مدیران باید بتوانند توانایی تشخیص این حالت ها را داشته باشند. شاید مهمترین مورد این باشد که مدیران دانشگاهی موظفند دانشگاه های منعطف ایجاد کرده ، طوری که پاسخگویی سریع نسبت به وضعیت های مختلف- که در آن اهداف تغییر حالت داده یا بازار به سمت دیگری میل می کند- امکان پذیر باشد.

منابع:

-نیاز آذری، کیومرث و مریم تقوایی یزدی و مرضیه نیاز آذری (1389)، نظریه های سازمان و مدیریت در هزاره سوم، قائم شهر، مهر النبی.

-یمنی دوزی سرخابی، محمد ودیگران، رویکردها و چشم اندازهای نو در آموزش عالی،تهران، شهید بهشتی

-فرهنگی، علی اکبر و وحید شاه میرزایی و علی حسین زاده(1392)، نظریه پردازان و مشاهیر مدیریت،تهران، مؤسسه کتاب مهربان نشر.

-مورن، ادگار(1387)، اندیشیه پیچیده و روش یادگیری در عصر سیاره ای،، ترجمه: محمد یمنی، تهران، پژوهشکده مطالعات فرهنگی.

-دایره المعارف اینترنتی ویکی پدیا

 

-www.ellmi_blogfa.com